Organizacje coraz częściej są ostrzegane przed tym, by opierać swoje funkcjonowanie na jednym, charyzmatycznym liderze, nawet jeśli taka osoba budzi podziw i przyciąga ludzi. Zależność od jednego człowieka koncentruje władzę, zawęża pole do dyskusji i ogranicza krytyczne myślenie w zespole. W skrajnym przypadku kultura pracy może zacząć przypominać bardziej kult niż współpracę, a wówczas trudno o szczere pytania i sprzeciw.
Jako przeciwwagę autorzy wskazują przywództwo kolektywne, czyli podejmowanie decyzji wspólnie i opieranie procesów na pracy zespołowej. Takie podejście ogranicza ryzyko, że nieskontrolowane ego jednej osoby zdeterminuje kierunek firmy. Według przedstawionych ustaleń przywództwo kolektywne wspiera także motywację pracowników, ich autonomię i kreatywność. Nie oznacza ono jednak całkowitego zniesienia hierarchii: liderzy nadal ponoszą odpowiedzialność, a organizacja potrzebuje jasno określonej rozliczalności.
Warto też pamiętać, że nieformalni liderzy wyłaniają się w każdym zespole, niezależnie od struktury. Ich pozycja wynika z charyzmy, wyników pracy oraz pozycji społecznej w grupie. Dlatego organizacje powinny świadomie zarządzać tymi wpływami, zamiast udawać, że nie istnieją.
Szerszym nurtem jest tak zwane przywództwo regeneracyjne, które rozciąga odpowiedzialność firmy na systemy ekologiczne i społeczne. W tym ujęciu przywództwo nie kończy się na wynikach finansowych. Autorzy przywołują jako przykłady certyfikat B Corp oraz własność pracowniczą, które bywają traktowane jako swego rodzaju odznaki etyczne. Nie wskazano jednak konkretnych firm ani przypadków, które miałyby to zilustrować.
Kolejnym elementem jest model lidera relacyjnego, dla którego przywództwo to przede wszystkim budowanie zaufania, współpraca i tworzenie połączeń między ludźmi. Proces ten opisuje się jako zbiorowe nadawanie sensu zdarzeniom: rozumienie tego, co się dzieje, przekazywanie tej interpretacji innym oraz podważanie błędnych wniosków, gdy zachodzi taka potrzeba. Otwarta rozmowa ma też znaczenie praktyczne. Gdy brakuje informacji, ludzie sami wypełniają luki, a często robią to gorszymi historiami niż rzeczywistość.
Zespoły zróżnicowane pod względem doświadczeń i poglądów wymagają więcej wysiłku, ale poszerzają zakres umiejętności i perspektyw. Aby takie zespoły działały dobrze, potrzebne jest bezpieczeństwo psychologiczne, czyli przekonanie, że można zgłaszać wątpliwości, wyrażać sprzeciw i przyznawać się do błędów bez obawy o konsekwencje. Autorzy zwracają również uwagę na tak zwane myślenie paradoksalne: zamiast na siłę szukać szybkiego rozstrzygnięcia, warto utrzymywać sprzeczne wymagania w równowadze. Konstruktywne tarcie między różnymi punktami widzenia może z kolei prowadzić do nowych rozwiązań.
Całość opiera się na założeniu, że złożoność i zmiana są trwałym elementem życia organizacji, a nie chwilowym kryzysem. Warto jednak zaznaczyć, że przedstawione rekomendacje nie są poparte danymi empirycznymi, wynikami badań ani konkretnymi przykładami wdrożeń. Szczegóły praktycznego wprowadzania tych zasad oraz ich efekty pozostają w dużej mierze niewyjaśnione, dlatego traktować je należy jako kierunek myślenia o przywództwie, a nie gotową receptę.
1
