Zakup najnowszych narzędzi ani wdrożenie sztucznej inteligencji nie czynią firmy innowacyjną. Zdaniem Mike'a Sewella, dyrektora ds. transformacji cyfrowej w firmie Gresham Smith, innowacyjność zaczyna się od ludzi, a technologia jest tylko sposobem, który ma ich wspierać. Jego tekst w magazynie Fast Company stawia tezę, że organizacje często inwestują w rozwiązania, zanim zrozumieją, z czym pracownicy mają realny problem.
Sewell podkreśla, że sztuczna inteligencja i automatyzacja rozszerzają to, co organizacja może osiągnąć, ale tylko wtedy, gdy wykorzystuje się je do rozwiązywania konkretnych trudności. Jego zdaniem punktem wyjścia powinny być punkty tarcia, czyli miejsca, w których zespoły tracą czas, energię albo cierpliwość w codziennej pracy. Dopiero po ich rozpoznaniu warto zastanawiać się, jakie narzędzie może im pomóc. Odwrócenie tej kolejności, czyli najpierw zakup technologii, a dopiero potem szukanie dla niej zastosowania, to według autora jeden z najczęstszych błędów.
Autor zwraca uwagę, że innowacja nie jest zadaniem laboratorium ani specjalnie powołanego komitetu. Według niego każdy pracownik ma w niej swój udział, bo to osoby znające procesy od podszewki najczęściej wiedzą, co można ulepszyć. Kluczowa rola przypada jednak kierownictwu. Liderzy muszą konsekwentnie sygnalizować, że oczekują nowych pomysłów, a na trudne informacje i wyzwania reagować ciekawością, a nie defensywnie. Jeśli przełożony zamyka dyskusję, gdy ktoś zgłasza problem, zespół szybko przestaje mówić o tym, co działa źle.
Sewell proponuje, by pomysły zamieniać w niewielkie, ograniczone w czasie i zakresie eksperymenty. Ich celem jest przede wszystkim nauka. Jeśli test się nie powiedzie, firma traci niewiele, a jednocześnie unika większych, błędnych inwestycji, które mogłyby kosztować znacznie więcej. Taki sposób myślenia pozwala ocenić pomysł na podstawie wyników, a nie przekonań czy autorytetu osoby, która go zgłosiła. Wynik negatywny nie jest więc porażką, lecz informacją, która pomaga podjąć lepsze decyzje.
Autor radzi również dzielić się historiami o innowacjach zgłoszonych przez pracowników oraz o sprawdzonych eksperymentach. Opowieści o konkretnych usprawnieniach, wprowadzonych przez zwykłych członków zespołu, pokazują, że zmiana jest możliwa i że warto w nią angażować się całej organizacji. Takie przykłady działają też jak zaproszenie dla innych, którzy dotąd wahali się z zgłaszaniem własnych pomysłów. Jako praktyczne pytanie na start proponuje: który wieloletni proces zespół przeprojektowałby, gdyby otrzymał na to zgodę?
Tekst nie przedstawia danych o wynikach ani pomiarów efektów opisanego podejścia, więc trudno ocenić, jak sprawdza się ono w praktyce na dużą skalę. Autor nie podaje też konkretnych firm ani liczb, które potwierdzałyby skuteczność tej metody. Mimo to jest to spójna propozycja dla menedżerów, którzy chcą zacząć od człowieka, a nie od kupowania kolejnego systemu.
3
